„Angajatorii trebuie să înțeleagă că angajatul nu este un instrument”, interviu cu Doru Curoșu, Full Stack HR & People Development

Dacă în prima parte a interviului cu Doru Curoșu,  Full Stack HR & People Development, am vorbit despre cum aducem angajați buni în companie, în a doua parte vorbim despre cum planificăm procesul de instruire, cum reducem fluctuațiile în echipă și cum menținem angajații. 

Cum trebuie să fie un proces de inducție reușit? Etape necesare

Procesul de inducție este „durerea mea” cea mai mare pentru piața din Moldova. Companiile locale, mai mult sau mai puțin, au setat procesele de recrutare, de motivare și de loializare a angajaților, dar când vine partea de învățare și de onboarding, lucrurile stau foarte rău. Tranziția de la proaspăt angajat la angajat de rând este atât de scurtă, încât persoana nu reușește să se acomodeze, este într-o perioadă continuă de șoc, nu știe cui să-i raporteze sau cui să-i adreseze întrebări. Perioada de onboarding trebuie să dureze minim 2 săptămâni, în care angajatul doar învață.

Eu cred că fiecare organizație trebuie sa investească mult în conceptul de inducție calitativă, să fie organizate traininguri interne, să cunoască mentorii, colegii, cultura companiei și regulile interne. După care angajatul trebuie să susțină o testare ca angajatorul să se asigure că persoana cunoaște perfect ce se întâmplă și despre ce este compania, în care el va lucra în următorii ani. Totuși, aceste etape pot fi automatizate, iar în loc de 4-5 angajați implicați în proces, poate fi creată o platformă internă, cu baze de date, prezentări Power Point și animație, pe care persoana să le studieze.

Cine este responsabil de instruirea continuă a angajaților? Superiorii sau însuși angajatul?

De instruirea continuă sunt responsabile ambele părți. Un manager de companie știe foarte bine de ce cunoștințe are nevoie angajatul său pentru următorul an, conform strategiei de dezvoltare. HR managerul și directorii de departament trebuie să realizeze o analiză comparativă a competențelor colegilor și să stabilească ce aptitudini sunt obligatorii pentru fiecare angajat din companie, în baza strategiei de dezvoltare. Respectiv, trebuie create planuri de creștere și de învățare, pentru care se alocă un buget separat. 

Foarte multe companii investesc în cursuri de limbi străine pentru angajați sau măcar în cunoașterea la perfecție a limbii engleze. Procesul de învățare nu se termină în primele două săptămâni de la angajare. Acesta trebuie să fie planificat anual și lunar să se desfășoare o activitate de învățare.

Ce trebuie să facă un angajator, ca să reducă fluctuațiile de personal?

Un specialist în resurse umane înțelege că motivarea angajaților nu vine doar din partea financiară. Există factori motivaționali, de sănătate și de siguranță. Totuși, atâta timp cât angajații sunt asigurați din punct de vedere financiar, nu este riscul că oamenii vor pleca. Pe lângă un salariu bun, angajații au nevoie de un mediu de siguranță și de creștere în carieră.

Într-o companie fiecare om are propriile lui obiective și așteptări, iar aici vine rolul managerului HR să le cunoască și să le îndeplinească. Pentru fiecare angajat trebuie creat un plan personalizat de dezvoltare și de creștere în carieră. Aici intră partea de învățare, de creștere salarială și de combinare a vieții profesionale cu cea personale. Unii angajați au nevoie de oportunități de a călători, de a lucra remote, de apreciere a rezultatelor cu bonusuri financiare sau printr-o altă modalitate. Pentru alți colegi este prioritară organizarea team building-urilor sau a petrecerilor corporative. Compania și departamentul de HR are rolul să echilibreze toate beneficiile și să le combine. Dacă organizația este doar pasivă și programul oamenilor este monoton, de lucru-casă, angajatul se plictisește. De asemenea, dacă este prea mult dinamism, angajatul va obosi, o să vrea să plece sau să lucreze mai mult de acasă. Rolul departamentului de HR este să aducă echilibru.

Angajatorii trebuie să înțeleagă că angajatul nu este un instrument și trebuie să depună eforturi, ca să știe cum se simte subalternul, ce griji are și cu ce poate fi ajutat ca să se concentreze pe ce are de făcut. Pentru un om, cel mai bun motiv să demisioneze este ca șeful să-i spună că „eu te plătesc ca tu să lucrezi și nu mă interesează ce probleme ai”.

De exemplu, pandemia și războiul a scăzut performanțele angajaților, deoarece oamenii erau speriați și se concentrau pe siguranța lor și a familiei. În aceste momente, directorii trebuie să fie empatici și să depună eforturi ca angajații să fie în siguranță. Aceste situații de criză trebuie valorificate în oportunități de a le arăta subalternilor că sunt apreciați și protejați, ceea ce va crește loialitatea lor față de organizație.

Ce facem cu angajații care se opun schimbărilor?

Este în regulă dacă angajații se opun. Pentru această situație sunt două opțiuni: vor demisiona, când o să se simtă marginalizați că nu oferă randament la fel de mare ca și colegii lor sau compania trebuie să le ofere oportunități de angajare în altă parte. Directorul poate să-i reproșeze angajatului că acesta nu este suficient de bun, doar după ce angajatorul a făcut tot posibilul că subalternul să fie cel mai bun. În momentul în care conducerea companiei a depus toate eforturile, iar angajatul în continuare este neperformant, atunci este clar că el nu vrea să învețe, să evolueze și trebuie demis. 

Totuși, dacă în companie ajung asemenea angajați, înseamnă că procesul de recrutare nu a mers bine și au fost comise greșeli. Acum, organizațiile se digitalizează și se dezvoltă, iar oamenii rigizi, care nu acceptă schimbări, nu trebuie angajați. În asemenea echipe este nevoie de oameni creativi, deschiși spre schimbări și dinamici. 

3 calități, pe care trebuie să le aibă un șef, ca angajatul să vorbească de bine după ce-și dă demisia? 

1. Șeful trebuie să fie o persoană sinceră, să spună deschis când angajatul este performant și când nu reușește să-și îndeplinească sarcinile.
2. Să fie empatic și să-și ajute colegii să devină cei mai buni. 
3. Să-și aprecieze angajații, să le ofere posibilități de creștere și de învățare. Abilitatea de a fi un model și un mentor este foarte apreciată la un conducător.  

Cine este responsabil de combaterea burnout-ului angajaților și de motivarea lor? 

Eu cred că am avut de foarte multe ori burnout din simplul motiv că am vrut să fac mai multe decât trebuia și decât puteam duce. Evident, aici este responsabilitatea companiei în politica pe care o creează. În Moldova, managerii se bucură când angajatul lucrează mai mult de 8 ore și ignoră faptul că în următoarele săptămâni acesta va obosi și nu o să mai fie la fel de productiv. Uneori, acele 9 ore lucrate zilnic, peste câteva săptămâni se vor transforma în 3-4 ore de performanță, iar angajatorul o să piardă mai mult. De exemplu, noi în companie avem un program flexibil de lucru, de 8 ore, ceea ce înseamnă că angajatul are timp de pauză, de comunicare cu colegii, dar și pentru lucru. Dacă angajatul lucrează mai mult de opt ore, angajatorul trebuie să le achite, conform politicii de overtime. În cazul în care compania nu are o astfel de politică, angajatul nu trebuie să lucreze peste program.

Atunci când angajatul nu reușește să-și îndeplinească atribuțiile de serviciu în cele opt ore de muncă, înseamnă că, ori acesta este neperformant ori este foarte bun, dar cantitate de sarcini depășește programul de muncă. 

Din păcate, încă mai persistă ideea că „eu ca angajator, le ofer oamenilor de lucru și ei o să lucreze, pentru că au nevoie de salariu”, dar timpurile s-au schimbat. Oamenii nu vor să fie simpli muncitori, pentru că nu mai suntem în perioada comunistă, iar salariul nu este un element motivațional. Salariul este o necesitate. Omul este plătit pentru timpul lui, dar ceea ce-l face ca el să fie motivat și să rămână în companie, sunt lucruri mult mai abstracte. Angajații vor să simtă parteneri și să fie implicați în procesele decizionale, ca să se simtă motivați.